国企改革的潮流涉及上海，食品巨头光明集团在此潮流里，它的整合之路，它的扩张之路，是关乎千家万户餐桌的事情，也是国有资产获取优化配置的典型例子 。

集团组建与初期整合

2006年8月，上海把农工商、烟糖、益民这三家处于食品领域的国企予以合并，进而组建了光明食品集团。此一举措意在改变往昔资源分散、同业竞争的状况，借由强强联合塑造出一个综合性食品产业平台。合并刚起始的时候，集团的总资产大概为522亿元，到了2008年销售收入达成了700亿元的规模，一个涵盖多品类的食品产业巨头刚开始显现出雏形。

集团成立可不是简单的叠加，而是开启了内部梳理工作。管理层首先开始清晰界定旗下各个子公司的主营业务，以此来避免内部竞争的情况出现。同时呢，把分散于不同公司的相似业务以及资产进行合并同类项的操作，就好比整合各地的分销渠道还有物流体系那样，初步达成了资源上的协同，为后续的发展奠定了相应的基础。

确立核心业务版图

经历了多次整合之后，光明食品集团渐渐明晰了自身的主营框架，也就是“5+1”核心业务，此涵盖了乳制品产业，食糖产业，酒类产业，批发分销产业，连锁商贸产业这五大产业，还另外加上一个现代农业板块，这样的布局明确地描绘出了集团从上游农业资源把控情况，到中游食品加工制造状况，再到下游商贸零售的完整产业链情况。

集团核心战略是打通产业链上下游 ，像在糖业板块 ，集团不但控制国内外糖业资源 ，组拥有自身食糖加工企业以及销售网络 ，这种纵向一体化模式 ，目的在于增强对关键资源掌控力 ，平抑市场价格波动所带来的风险 ，还确保终端产品稳定供应及其品质 。

战略目标与定位

集团董事长王宗南定下了给光明的清晰目标，那就是成为在国内处于一流水平、在国际上具备影响力的综合性食品产业集团。而这样的高定位使得集团不会仅仅满足于规模方面的扩张，还要在核心竞争力这个方面达成突破。为了这个，集团把资源集中于食品主业，果断地剥离非核心业务，保证资金和精力向核心领域进行倾斜。

出于达成这一目标的目的，集团给出了商业模式转型的“四位一体”途径，也就是品牌塑造，科技研发，网络终端建设以及资源控制这四方面一同使劲。这种定位表明光明不只要做一名生产商，更得变成一个拥有强大品牌影响力、技术研发能力以及市场渠道的产业组织者与整合者 。

聚焦科研与提升附加值

针对“四位一体”的转型情形，在此的科技研发展开时被放置于关键所在之处。那个时段，集团每年进行的研发投入仅仅占据销售额的百分之1至百分之2范围之内这样的一个比例，在快速消费品这个行业当中是相对处于低位水平的。管理层面由此认知到，想要提高产品自身所具备的竞争力，创造出更高的附加价值，必定需要持续不断地加大研发这块的投入力度。

集团有着这样的计划，即要逐步把研发费用提升至销售额大概 3%的水平。对于那些年营收规模达到数百亿程度的企业来讲，这会是一笔数额巨大的投入。这笔资金会被运用在新品开发方面，会被运用在工艺改进这个方向，还会被运用到食品安全技术研究这类事情上，其目标在于打造出具备技术壁垒的核心产品，以此改变过去那种主要凭借规模以及渠道驱动的增长模式。

内部资源的深度整合

迎对旗下数百亿这般庞杂的资产，怎样去规避“一盘散沙”的情形且达成高效协同那可是巨大的挑战。集团内部存有大量潜在的整合空间，像是不同子公司之间于采购、物流以及销售终端方面的重合状况与割裂之处。有效的内部整合被视作释放发展潜力的关键。

一个典型事例是便利店的整合，集团把原本分属光明乳业的“可的”便利店以及农工商集团的“好德”便利店的后台体系完全打通，达成了采购、物流与信息的统一管理，尽管门店依旧保留两个品牌面向消费者，然而内部运营成本明显降低，效率得以提升。

产业链的协同与未来挑战

集团促使内部产业链展开协同合作，进而达成创造”1+1>2“效应的目的。比如说，旗下地处江苏的海丰农场，其主要从事水稻栽培工作，集团推动该农场与主营黄酒酿造的金枫酒业达成战略合作协议，让海丰农场为金枫酒业定向供给优质大米以及糯米，用来作为酿酒原材料使用。如此一来，金枫酒业所需的原料品质得到保障，且供应稳定，同时海丰农场的大米开辟出稳定的销售渠道 。

时下，资产整理依旧在持续进行着，更深层次的经营模式以及公司治理层面的改革同样也在推进当中。针对这样的一家覆盖面包含多品类、运转涵盖多环节的大型食品集团来讲，怎样去持续不断地优化资源配置这件事，切实把规模方面所具备的优势转变为持续的盈利能力以及市场竞争力，这是改革步入所谓的“棋到中局”阶段时所面临的核心考查题目。您可不可以说一说，像光明这种大型国企，在达成资产整合之后，接下来最应当着重强化哪一个方面的能力以此来获取市场竞争的胜利呢？